La función de Recursos Humanos no ha dejado de evolucionar en los últimos 20 años. En un espacio de tiempo relativamente corto, hemos pasado de tener un elevado porcentaje de empresas en las que la función apenas existía, y tenía un rol estrictamente administrativo, a modelos sofisticados, que contemplan todas las variables relativas a la gestión de las personas (selección, integración, compensación, desarrollo profesional y del talento, etc.).
A medida que las áreas de RRHH evolucionan, crecen y se consolidan, aparecen nuevos retos y preocupaciones a resolver. En los entornos más avanzados, con departamentos de cierta envergadura organizativa y funcional, se han empezado a detectar, en los últimos años, ciertas disfuncionalidades y dificultades para conseguir alinear las necesidades de los integrantes del negocio con los objetivos y prioridades de la función de RRHH. Con el objetivo de dar respuesta a esta nueva preocupación, numerosas organizaciones se plantean iniciar una migración desde un área con un sistema de funcionamiento “vertical” hacia un modelo mucho más transversal y con mayor implicación en la gestión del negocio. Es decir, convertirse en “socios colaboradores” de las distintas unidades de negocio. Es el modelo que se ha dado en llamar Human Resources Business Partnering.
Lo que, desde un punto de vista teórico, parece de sentido común, tiene numerosos matices, y es conveniente que las organizaciones que se planteen esta alternativa aborden un proceso de reflexión previo a la implantación que les permita después abordarla con las mayores posibilidades de éxito.
Los beneficios que aporta un sistema de Gestión de RRHH basado en la filosofía HRBP son numerosos:
- Plantea la gestión de recursos humanos desde un punto de vista “del cliente” y del desarrollo de ventajas competitivas.
- Permite implantar y adaptar las políticas y procesos de gestión de recursos humanos a las necesidades concretas de los usuarios finales.
- Aumenta la cercanía de la función y los equipos de RRHH al negocio:
- Mejor comprensión de las necesidades reales de los responsables de la “línea”
- Aumenta la visión de negocio del equipo de RRHH
- Incrementa la asunción de las responsabilidades de liderazgo de equipos en los responsables de las áreas/líneas
- Incrementa la polivalencia y el valor aportado por los líderes de RRHH:
- Funciones más generalistas
- Aumento de la visión global de negocio del equipo de RRHH
- Estimula la cultura organizacional
Sin embargo, existen también algunos retos a resolver previamente para garantizar la eficacia y viabilidad del modelo:
- Intradepartamentales:
- Convivencia de distintas maneras de trabajar
- Resistencia a eliminar tareas sin valor añadido (“costumbre”)
- Desorientación respecto al “core” real de las propias funciones
- Resistencia a cambiar de hábitos.
- Aumento de la cultura de “departamento” en detrimento de la cultura de “compañía”.
- Interdepartamentales:
- Posible pérdida de sinergias
- Incremento de “burocracia” interdepartamental.
- Pérdida progresiva del conocimiento de las funciones / prioridades de áreas ajenas a la propia.
- Riesgo de que disminuya el alineamiento de objetivos entre las distintas áreas.
- Riesgo de que aparezcan duplicidades de tareas
- Generales:
- Disminución de la fluidez en la comunicación.
- Desconocimiento de la misión, visión real de la compañía
- El incremento del “peso” y niveles organizativos puede crear diferencias de visión entre los distintos niveles jerárquicos
- Desconocimiento de las herramientas de que se dispone cara al desarrollo de las tareas
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En resumen, el principal reto para estas organizaciones consistirá en minimizar y controlar las pérdidas de valor, que pueden dificultar a los equipos emprender el camino hacia el nuevo modelo.
La clave está en no olvidar que todas las actividades deben estar orientadas a la satisfacción del cliente (interno y externo), para lo cual es imprescindible identificar adecuadamente quiénes son nuestros clientes y contar con el modelo de coordinación más adecuado.
Una gestión avanzada integra de forma eficaz las políticas y facultades corporativas con procesos y operaciones a nivel “local”. Todos las facultades organizativas, procesos y soluciones de sistemas deben estar alineados con los objetivos corporativos y ser comunicados de forma eficaz. La clave está en garantizar una adecuada coordinación entre los distintos HRBP, evitando así la “fagocitación” de los mismos por parte de las líneas/áreas de negocio.
Como conclusión, podemos deducir que es preciso apoyar el cambio en cuatro pilares básicos:
- El cambio en los roles y paradigmas en la Gestión de RR.HH. hace necesaria la ejecución conjunta y coordinada de:
- Estrategia
- Organización / Personas
- Procesos
- La implantación del Modelo debe estar integrada en la planificación estratégica, armonizada con las líneas de negocio y la cultura organizacional en pro de la satisfacción de inversores y clientes
- La cualificación multidimensional y la preparación de los HRBP amplía el impacto del modelo en la organización
- La Gestión proactiva del ciclo emocional del cambio permite un éxito más duradero para el modelo y reduce la resistencia en los colaboradores
En definitiva, estar permanentemente atentos al impacto que las actividades de la función tienen en todos los niveles de la organización. Paralelamente, será conveniente abordar algunas iniciativas a nivel interno (en el seno del área y/o función):
- Valoración del equipo previamente existente en el área de RH
- Asignación de personas a cada uno de los puestos de HRBP
- El equipo de RH precisará adquirir una visión más global acerca de los retos que se le plantean, y para ello convendrá ofrecerles el correspondiente acompañamiento, que puede realizarse desde un modelo de mentoring o a través de un soporte formativo específico
Como último mensaje, podríamos decir que abordar un proceso de cambio para mejorar debe necesariamente hacerse desde una perspectiva reflexiva, realista, y dotándose de la preparación adecuada.